Так же существенным фактором, способным повлиять на выполнение общего плана является визуализация работы отдела продаж. В производственной компании мы для мотивации сотрудников, именно для выполнения общего плана придумали такую форму. План продаж был представлен в виде ростовой линейки, с обозначение шкалы, с шагом в один процент. Доля каждого менеджера, а отдел продаж состоял из пяти специалистов, соответственно также оценивалась в процентах. В итоге мы видели долю выполнения плана продаж отдела и долю каждого менеджера в этом плане. У кого меньше процентов тот находился внизу шкалы и так по возрастающей. В отделе было два сильных продавца, один откровенно слабый и два середнячка. За счет такой иллюстративности, удалось запустить амбиции именно у середнячков.

В разговоре с ними, упор ставился на то, что они имеют отличный потенциал, что от них напрямую зависит выполнение общего плана, что хватит быть на вторых позициях. Как результат, со второго месяца, мы получили трех сильных менеджеров. И план продаж начали перевыполнять на 5 и более процентов. Объективности ради, нужно сказать, что слабого менеджера, мы в итоге ничем не смогли замотивировать и простимулировать, и он уволился. Но, на его место пришел новый сотрудник, и учитывая эффект соревновательности, созданной в отделе, продажи его сразу оказались выше, чем у уволившегося менеджера.

Еще одним решением, в мотивации сотрудников на выполнение общего плана является проведение конкурсов. Правда, здесь требуется очень точная и пожалуй тонкая наладка условий. В качестве переменных для увеличения мотивации сотрудников на выполнение необходимых задач могут задаваться краткосрочные и долгосрочные цели. Ставится акцент на том или ином продукте, группе товаров, отдельных услуг. И необходимо понимать, что в основе должен лежать не один продукт, а категория. Товарная или клиентской базы. Конкурс, проводимый на повышение продаж отдельного продукта имеет свои выгоды, только в краткосрочной перспективе. Затем чаще всего возникает следующая ситуация, соревнование превращается в битву одного, двух, в крайнем случае, трех менеджеров. И после непродолжительного всплеска активности продаж происходит стабилизация. Впрочем, часто поставленные цели в рамках отдела продаж достигаются.

Но, я сторонник объемных конкурсов, когда оцениваются минимум 5 критериев, в идеале 7. Тогда у руководителя появляются отличные стимулы и инструменты мотивации для достижения необходимых общих показателей. Логика следующая. Менеджер не получит победу в конкурсе, если у него будут проседать отдельные показатели. Вот и вынужден продажник подтягивать отстающую позицию, добивать ее ради победы в конкурсе. Или занятия высокой строки. Я рекомендую всегда делать несколько призовых мест. Это гарантирует заинтересованность всех участников. Если у вас пять менеджеров, то призовых мест должно быть минимум 2, а эффективнее три. Но, разница в призе для первого места и для третьего должна быть ощутимой.

Другим критерием выполнения общего плана является повышенный процент перевыполнения личного плана. Это хорошая точка роста для увеличения продаж, тех менеджеров, которые способны качать клиентов на увеличение среднего чека или объема продаж. Я согласен, что этот прием не является прямо направленным на выполнение общего плана, но в сущности, никто и не обозначал, что инструменты не могут иметь косвенное назначение. Было обозначено, что при перевыполнении на 10% менеджер получает повышенный личный процент. Расчет этого процента достаточно неоднозначный процесс, так как должен учитывать много нюансов. Но, в целом такой подход принес свой результат и план продаж стал выполняться.

Можно резюмировать, что если вы хотите включить своих продавцов в достижение общих целей отдела или компании, то инструментов для этого предостаточно. Главное, желание, найти точки соприкосновения с личными целями и желаниями продажников. Общие подходы, такие как «надо» и «вы обязаны сделать» конечно тоже имеют место. Впрочем, как и просто попросить сделать усилие и достичь нужной цели. Правда, для этого нужно, чтобы с вашей стороны тоже были действия, направленные на создание дружелюбной атмосферы в коллективе. Но...

Времена концепций «мы одна семья», «компания наш общий дом» и так далее прошли. Сегодня преобладает логика индивидуальности, прагматизма, личных целей. И искать решение нужно именно в этой плоскости. Классный продавец, это жадный до денег продавец. Специалист ориентированный на хороший коллектив и атмосферу в компании откликнется с большим удовольствием на вашу просьбу в достижении общих целей. Только вряд ли поможет, потому что, обычно, повторюсь обычно, это весьма скромные продавцы. А значит и возможности их весьма скромны. Делайте ставку на лучших, но и бонусы разрабатывайте для них, а не чтобы было справедливо.

Предлагаю оценить насколько ваша система мотивации является проработанной и современной. Пройдите небольшой тест и узнайте все ли инструменты и приёмы включенности сотрудников отдела продаж в работу вы используете.
https://docs.google.com/forms/d/1Y1qDuaY29TsiJUUGUmzji9AQMF3mybUomA4fr3s1BM0/edit